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    2019/08/28 15:13:38 发布59752 浏览2 回复0 点赞
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8月27日,美国第二大零售商、全球第七大零售商Costco(开市客)宣布在中国大陆的首家门店在上海闵行开业了。这家以会员制著称的全球第二大零售商,在短短几年时间内,用一种“能看懂,但模仿不来”的商业模式,唤起了中国零售业对付费会员制的全部热情。

当其他零售商都在为提升销量、毛利率而疯狂吸引顾客时,这家公司却绞尽脑汁通过少赚钱、降低毛利率来笼络消费者。通过各式“奇招”让它成为了零售界名副其实的“网红”,并被巴菲特、雷军等名人推崇备至,在国内也不乏拥趸,从盒马鲜生、鲸选店、超级物种,连拼多多也说借鉴它的模式。

今天我们就来说说市值还在不断增长的Costco,作为传统的零售企业为什么能顶住互联网的冲击?有哪些值得传统企业学习的地方?


一、Costco的前世今生


美国在经历上世纪“婴儿潮”时期后,中产阶级成为核心人群,作为美国相对富裕阶层(Costco的典型用户年收入为10万美元),他们的消费偏好带有明显的标签特点:有限支出追求品质化的商品与服务。

Costco看准了市场动向,于1976年加州圣迭戈成立的Price Club,七年后在华盛顿州西雅图成立的Costco,开启了一条独具特色的会员制仓储量贩零售模式。Costco主打“量贩店”和“会员店”的业态特点,以推出高性价比商品作为核心运营理念,通过商品折扣让利付费会员,保持店客的高频互动,2015年Costco成为全美第二大零售商。



2018年,Costco营收为1415.76亿美元,同比2017财年的1290.25亿美元增长了9.73%。其中,商品销售营收为1384.34亿美元,占总体营收97.78%,会员费营收为31.42亿美元,占总体营收2.22%;净利润为31.34亿美元,同比增长16.98%。


二、Costco与众不同的运营


1.价格便宜,性价比高

Costco以便宜著称,所有商品的毛利率不超过14%,一旦超过了这条标准线就需要向CEO汇报,并经由董事会批准。从知名品牌的母婴产品、非处方药、肉类,到汽车、家庭旅行等特殊性产品服务,Costco都能提供不同力度的折扣优惠。


2.品类“少”,覆盖面广

Costco的产品品类“少”,门店平均保持3800个活跃SKU,而美国同等规模的超市则平均保有5万个。每一种类目可选品牌并不多,但品质皆为上乘,且品牌覆盖比沃尔玛更宽,真正解决了美国家庭基本所需。久而久之消费者便产生了“决策放权”的习惯。


3.仓库式的门店设计

Costco的门店设计难免会让不了解仓储量贩店的顾客感到惊奇,与其说是门店,不如称之为仓库。平均3-5米的货架、宽敞的走道,让消费者能够快速切换类目;而大包装也是一项特色,比成人还大的毛绒熊、超大桶装的奶油、72磅车轮奶酪……Costco一直在刷新顾客对商品尺寸想象的界限。


4.会员制度与特色服务

Costco是纯会员制零售公司,东西只卖给会员,还为会员提供精选一站式购买服务,比如,除了电子产品有退换货期限外,其他商品没有退货期限,也不需要退货理由,只要会员卡有消费记录,就可以退掉。

店铺都可以无限试吃,在里边吃到饱都可以,常年提供低价引流商品,类似宜家的冰激凌。其实Costco不仅仅是一家大型商超那么简单,很多分店会有修轮胎、药店、洗照片、加油站等生活服务,油价还比市区便宜,另外Costco还是全美最大的汽车经销商,卖车就像卖水一样,关键是还比较便宜。


三、Costco本质是会员服务


商超企业的盈利能力分析,可以替换成:毛利率(净利率)*存货周转率。如果企业追求的是薄利多销(大多数超市的选择),那毛利率定的低的同时,就要追求高的存货周转率,这是线下零售的本质。

超市的存货是什么?就是向品牌商进的那些商品。如果设想一下,同样一批货,一周卖完跟半年卖完相比,前者相当于让超市扮演了一个中转站角色,进来的货马上就能出;而后者相当于一个展示台或仓库。那肯定是前者更赚钱,这也正是Costco的精髓。

传统零售商卖商品都是要赚差价的,差价是公司的收入,然后覆盖掉人工,房租,水电煤支出等,剩下的就是利润。过去几十年的趋势就是规模化零售,代表人物就是沃尔玛。但是,沃尔玛就算差价再低,还是要赚钱的。

而Costco依靠会员费赚钱,卖商品的差价可以非常低,甚至部分商品以亏损的状态出售。从最初的商业模式上,Costco就做到了降维攻击,以一种远远优于传统零售商的模式出现。

当所有人都想着怎么赚差价时,Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价,牢牢掌握了用户忠诚度,然后通过会员费的量价齐升来赚钱。最终Costco的单店收入很高,在1.7亿美元左右。而他的竞争对手沃尔玛单店收入是4300万。同样的道理,低毛利+会员费模式,让Costco就算卖得便宜,也能赚钱。


四、数字化经营提高运营效率


Costco模式的核心在于两点,其一是我们上面提到的付费会员制,其二则在于商品管理,两者缺一不可。付费会员的前提,是高性价比、品类丰富、以及独家的商品供给能力;而保证商品高性价比供给,在供应链上游的议价能力和渠道把控力,则来自于被锁定的海量付费用户群体贡献的销量数据。

这是一个先有鸡还是先有蛋的问题,与常规流量变现逻辑不同的是Costco门槛前置。门槛是百亿级的资金投入和及其准确的选品能力,最终实现了让消费者消费更多,并将成本保持在极低水平。

从某种意义上来说,Costco靠会员赚钱的商业模式很多企业都能看懂,但模仿不来的是数字化的高效经营策略,比如:基于会员画像实现精准营销、强大的爆款商品管理体系以及供应链的高效运营。


1.基于会员画像实现精准营销

Costco会员制是最能代表Costco商业模式价值的一项资产,通过定位于美国最广泛的中产阶级,一方面,提供服务更加聚焦,另一方面,预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外,在心理学上,还会形成“自助餐效应”,有效提升用户购买活跃度。

但会员制的成功与否,会员数并不具备实际意义,核心是续费率和复购率。而Costco提高续费率和复购率是依据清晰的用户画像,提供差异化的商品、服务,解决功能型问题,比如通过大量销售数据可以获悉用户的真实需求。

例如:Data Analytics为零售企业制作的“客户消费特征分析”

通过目标用户的过往消费数据,形成用户人群的年龄、职业、喜好等画像分析,从而在商品层面以及运营层面做出更好的策略,提供个性化、多元化的服务;另一方面掌握更多的数据以后,可以有选择性地借助平台开展个性推荐以及精准营销。


2.强大的爆款商品管理体系

Costco在商品管理上采取的策略,是坚持用远低于竞争者的严选SKU和头部商品精准填补顾客的主要需求。SKU基本维持在3700,不超过4000,主要选择中高端品牌。

每种SKU都经过“买手”团队亲自挑选、测试、评价、调研,再进行集中议价,保证每一个SKU成为“高频”和“爆款”。最终,经过多轮过滤的SKU,降低了用户选择成本,也提升了用户体验,实现了海量进货、海量出货。

例如:Data Analytics为零售企业制作的“库存观察”

Costco单店销量大,超低SKU,单SKU的进货量非常大,在降低采购成本的同时,对整条供应链拥有绝对控制权。有时,Costco还会买断某个品牌的供应商,成为独家入口。Costco的运营策略为其带来了高坪效、快库存周转和议价能力,进而增加了超市的可让利空间。


3.高效的供应链管理

店仓一体化的设计节省了仓配中的冗余环节,使商品直接触达顾客;大包装的商品摆放在特制的巨型“货架”上,既减少了中间存放和二次运输的费用,又能够靠量贩优惠引导会员大批量购买,减少库存时间和资金占用。而这种门店和货架设计理念,主要是为了和供应链结构运营战略相匹配。

Costco还投资开发数字化技术,赋能供应链体系与店仓运营流程,解放了大批人力,降低流通环节的损耗和其他成本,进一步为价格竞争力加码。此外,物流中转仓库也会随时跟进门店的扩张,保证1/30的仓-店比例以满足存货的及时供应。

例如:Data Analytics为零售企业制作的“实时预警”

据公司最近公告显示,Costco门店的周均坪效约270美元,存货周转天数为30.5天,而沃尔玛的周均坪效约235美元,存货周转天数为45天。Costco商品的周转天数是31天,对于销售吃喝用的零售商来说,已经是非常高的效率了:海量采购冠军商品,并低价销售,极大加快了商品周转。因此,Costco在向供应商付款前早就已经收回了所有商品款项。


五、小结

总的来说Costco表象不是高性价比、甚至是卖的便宜,而应是背后的高效的管理能力(对库存、运营等)、严格的选品与品控,以及贴心的服务。这也是为什么在互联网冲击下,Costco依然能够持续增长的动能所在。

对传统的零售企业来说,判断零售的效率是“定倍率”,中国今天的平均定倍率是4倍,从全球范围来看,都是特别高。所以今天要想思考真正的零售问题,就要思考如何从产品设计一直到消费者这一段,不断减掉中间,才能真正提高零售的效率,而DataHunter就能帮到你了。

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    听讲都被抢爆了???

    1楼 回复于 2019/08/28 15:15:38 0 回复
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    中国消费人群真的太厉害了

    2楼 回复于 2019/08/28 15:23:54 0 回复
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